电商ERP系统实施的时候要考虑的问题有哪些

作者：未知发布时间：2022.04.02 浏览量：634

　　对于企业而言，应用ERP系统已经成为了一个大趋势了。因为ERP系统在企业全面预算管理中的应用，打破了企业传统预算管理工作中存在弊端，提高了企业全面预算水平，促进企业持续发展。但是，我们如果想要真正做好ERP系统实施并不是一件简单的事情，它需要考虑很多的问题。那么ERP系统实施过程要考虑哪些问题呢?下面旺店通小编为您介绍：

　　电商ERP系统实施过程要考虑以下问题：

　　一、长期战略与和短期目标的平衡

　　大多数公司的生产管理现状可以用“生产忙，管理乱”来概括，企业规模是不断扩大，业务量是成倍增长，生产计划是天天调整，车间是加班加点，企业管理面临着效率和成本的双重压力，企业的管理只能随着业务量的增加天天调整、月月梳理，企业管理层已深知业务太忙、太乱，但为了适应市场、为了企业生存只能维持，没有时间、也没有方法来改变。

　　有的企业也尝试着在管理中引入ERP系统，但业务流程没有进行配套的优化，或改变后没真正得到贯彻执行，ERP系统和制造管理冲突时，只有系统让步或实际业务脱离系统，ERP系统中逐步变成是数据补录工具，ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用，企业为了市场、为了产值一味的回避，无法真正促使企业管理水平的提升，导致ERP系统成为一个负担，ERP系统只能走向失败。

　　不同公司的生产管理肯定存在一定个性因素，但制企业标准化的管理流程在ERP系统功能上已经深入溶合。ERP实施过程中，过于关注其个性化、短期的管理需求，项目经理和企业高层面对这样问题时，通常选择了妥协而维持现状，项目在推进过程中慢慢偏离了ERP系统总体方向，成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡，成为制约ERP系统能否成功的非常关键的因素之一。

　　二、局部与全局的协调

　　ERP系统在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制，一改企业内部规章制度的管理缺位现象，提供了更丰富、更合理的控制点，加强了部门间的联系，促进了人员的分工和信息共享。

　　但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式，主要凭借着员工的经验、责任心，信息的透明度不高，同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分，制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整，可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突，ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大，这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。

　　三、项目管理与控制

　　ERP系统项目中顾问方和甲方的项目组成员人员搭配不合理，存在部分顾问或用户不了解制造的行业特性、业务流程现况、管理需求点，在设计方案时与实际的业务脱节现象，导致项目实施过程的大批量返工。

　　项目实施过程中，顾问制定的实施策略不合理，方案文档转交给企业用户后，没有做深入的培训和灌输，业务数量收集质量也没有充分校验就匆忙上线，导致系统的业务数据不准确，业务人员操作不规范，制造管理业务在一段时间内产生了不同程度的混乱，导致企业对ERP系统的怀疑、失望。

　　部分项目经理对项目变更控制不严格，收集的业务需求不明确，二次开发量过大，致使项目进度、成本、质量失控，让项目不断的延期、不断的追加投资。

　　四、制造信息化的应用拓展

　　ERP系统在制造管理中应用后，随着生产管理部门的对ERP系统深入应用后阶段性需求提高，基础管理和业务流程需要借助更全面的系统进行支撑，对信息化系统的依赖程度将不断提高。但很多情况下IT部门和业务部门，在企业信息化建设过程中的总体规划不充分，主要存在如下两种情形：

　　一是在ERP系统上线后，系统没有真正的稳定应用，就急于在ERP系统上进行功能的拓展，因为ERP系统的基础业务管理不够完善，同时对新业务需求也不明确，新系统与ERP系统的数据相互交换，导致两套系统的应用效果均不思想，直接或间接的影响了ERP系统正常应用。

　　二是制造业务在ERP系统中管理后，IT部门和业务部门被ERP系统的事务性工作所困扰，没有进行对制造系统的合理拓展，整个制造的成本控制、供应链管理、产销衔接等流程和控制点仍需人工参与管理，无法进行集成控制，业务人员逐步失去了维持的耐心，同时决策层对系统的关注和利用率不高，ERP系统在企业上、下游资源整合程度不高。

　　综上所述，就是ERP系统实施过程要考虑的四个问题。为了保证ERP系统行之有效，在实施过程对于企业方就要有明确项目阶段性的目标，并保证其可行性。尤其是对于咨询方要深入挖掘企业的管理需求，严格控制项目的范围、质量和进度，同时规避各类项目风险，在不同层面逐一化解实施ERP系统之痛。

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